Estructura Proyectos Más Rentables

A continuación te voy a relatar un caso sencillo pero revelador de por qué una segmentación profunda es esencial para lograr una mayor rentabilidad en los proyectos de desarrollo inmobiliario.

Supongamos que el Desarrollador A lanza un proyecto basado únicamente en una segmentación con variables sociodemográficas.

En ese sentido se enfoca en atender hogares conformados por familias entre 2 y 3 personas, de renta media alta, ofreciendo unas amenidades típicas entre las que se encuentra piscina, juegos infantiles, salón social, gimnasio, etc.

Con esto, el Desarrollador A no profundiza más y plantea que quiere cubrir todos los posibles gustos y preferencias del mercado en una intención clara de abarcar a todo el segmento para “no dejar dinero sobre la mesa”.

El Desarrollador B decide enfocarse en el mismo segmento sociodemográfico, pero a diferencia de su competidor, va más allá, descubriendo a través de un una segmentación profunda que entre ese mismo grupo poblacional existe una gran preferencia por un estilo de vida fitness.

Por lo anterior, el Desarrollador B plantea las amenidades de su proyecto muy especializadas en espacios para el deporte y la vida saludable cómo circuitos de running, gimnasios en terrazas y salones de yoga.

Decide además incluir dentro del paquete de compra a modo de bono sorpresa para cada unidad, tres inscripciones para la media maratón que se avecina en la ciudad.

Dado que es un segmento más acotado en términos nominales, el Desarrollador B decide lanzar un proyecto más esbelto en términos de unidades y volumen total de ventas comparado con el proyecto del Desarrollador A.

En lo que respecta a otras variables de los proyectos cómo rangos de precio, calidad de acabados y ubicación se podría decir que ambos proyectos son muy similares.

Adicionalmente, las escalas, capacidades y eficiencias constructivas son comparables entre ambos desarrolladores por lo que las estructuras de costos serán similares para unas mismas actividades.

Luego de lanzados ambos proyectos, el Desarrollador B logra colocar el primer 20% del total de unidades en la mitad del tiempo que el Desarrollador A.

Lo anterior habilita al Desarrollador B para incrementar sus precios por metro cuadrado a un ritmo muy superior al de su competidor, lo que al final resulta en que su proyecto se venda en promedio con unos precios 25% superiores.

Al final de ambos ejercicios el balance es cómo se muestra en la gráfica 1.

El Desarrollador A logró un 20% más de volumen total de ventas pero debido a un mayor tiempo de exposición y menores precios de venta obtuvo una menor utilidad neta y una menor tasa de retorno.

Así que se produjo para el Desarrollador B una utilidad neta 11% superior y tasa interna de retorno 6 puntos porcentuales superior a la del Desarrollador A.

La mayor rentabilidad del Desarrollador B se dio debido a los mayores márgenes por unidad, a la esbeltez, a una corta exposición y a los ahorros en costos y gastos que todo esto implica.

Aquí queda claro entonces que quién realmente terminó dejando dinero sobre la mesa fue el Desarrollador A que solo optó por una segmentación sociodemográfica sin mayor profundidad.

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